Jobberi, sosiaalisen median työkalu

Vemo Oy kehittää parhaillaan sosiaalisen median työkalua. Tuote on oma ja se kantaa nimeä Jobberi. Sitä käytetään yhdistämään työyhteisöt, jotka tekevät työtä saman päämäärän eteen. Se voi olla vaikkapa tehdas, toimisto tai sairaala. Useamman yrityksen muodostama alihankintaketju sopii vallan mainiosti Jobberin käytön piiriin.
Pilot-kokeilu aloitetaan vuoden 2011 huhti-toukokuussa neljän eri tehtaan muodostamassa verkostossa. Tehtaat valmistavat ikkunoita tilausten mukaisesti. Jokainen ikkuna on kokonsa ja värinsä puolesta yksilö. Tehtaiden täytyy käydä kellon tarkkuudella samassa tahdissa ja tästä syystä Jobberi on tehokas keino saada tietoa nopeasti toisen tehtaan lattialta toisen tehtaan lattialle. Saadaan pullonkaulana olevia välikäsiä pois hidastamasta tiedonkulkua. Samoin laatuvirheiden nopea julkituominen tulee parantamaan huomattavasti lopputuotteen laatua.
Loppuvuodesta 2011 aloitetaan pilot-kokeiluna 500 työntekijän sairaanhoitopiirin yhdistäminen yhteiseen Jobberiin. Kysymyksessä on usean terveyskeskuksen ja keskussairaalan kokonaisuus. Vihdoinkin saadaan jokaiselle yksilölle samanlainen mahdollisuus vaikuttaa oman työpaikkansa kehittämiseen. Tieto on kaikille avointa, eikä enää ole tunnetta, että tietoa pimitetään. Työhyvinvointi lisääntyy.
Tämä on kuitenkin vasta esivalmistelua suuremmalle hankkeelle. Tuleva laki määrää tietynkokoisissa kunnissa yhdistämään sosiaali- ja terveyshuollon palvelut. Ilman Jobberia tällaisen hankkeen läpivieminen aiheuttaisi suunnattoman määrän spekulointeja ja turhia pelkoja johtuen tiedon puutteesta. Siinä joudutaan useat työkulttuurit yhdistämään. Jobberin avulla se tapahtuu pikkuhiljaa itsestään. Tässä vaiheessa käyttäjiä on jo 1100.
Jobberin käyttöönotto on tarkka ja haastava prosessi ja siitä syystä Vemo Oy verkostoituu Suomen parhaiden SOME-osaajien kanssa.
WANTED:

Etsimme pääomasijoittajia hankkeen etenemisen varmistamiseksi.

Kehityskeskustelu oikeinpäin

Kaiken onnistumisen perustana on aina hyvä johtaminen. Mistä saat tietoa siitä, että millainen olet johtajana? Esimiehesi todennäköisesti tuijottaa vastuualueesi numeroita. Jos ne ovat tavoitteisiin nähden hyviä, niin oletko silloin hyvä johtaja vai ovatko tavoitteet liian vaatimattomia?
Asia ei ole kovin yksiselitteinen.

Miten pystyt hyppäämään jättiloikan omissa johtamistaidoissasi?

Käännä kehityskeskustelu toisin päin. Keskittykää siihen, että alaisesi kertoo sinulle miten sinusta tulee vieläkin parempi johtaja. Onhan nimittäin selvää, että jos parannetaan yhden alaisesi suoritustasoa 10% tai vaihtoehtoisesti sinun omia johtamistaitojasi 10%, niin jälkimmäinen tuo takuulla paremman tuloksen. Etkä sinä oikeasti pysty muuttamaan alaistasi, sillä pystyt muuttamaan vain itseäsi.


Ensimmäiset tällaiset keskustelut "oikeinpäin" ovat hieman jäykkiä, mutta alaiset uskaltavat jatkossa avautua enemmän.
Itse muistan eräänkin tällaisen kehityskeskustelun, kun alaiseni kertoi minulle: "Jarmo, minä en oikein tykkää siitä kun annat jonkun tehtävän ja sitten heti seuraavana päivänä kysyt, että miten se etenee. Minulle tulee tunne, ettet luota minuun".
Tämän me keskustelimme heti auki ja kerroin, että kysymys ei suinkaan ole siitä, että en luottaisi häneen, vaan siitä, että olin aidosti kiinnostunut asiasta itsestään. Hän oli tyytyväinen ja minä paransin tapojani hänen kohdallaan.

Ryhdy johtamaan oikeinpäin!

Joustava ei ennusteita kaipaa

Vastasin aikoinaan erään tehtaan tuotannosta. Ongelmana meillä oli se, ettemme saaneet myynniltä minkäänlaisia ennusteita, jotta olisimme osanneet mitoittaan tuotantokapsiteetin aina oikein. Täytyihän sellaisiin valmistautua hyvissä ajoin. Aloimme pommittaa myyntiä: "Teidän täytyy antaa meille ennusteita!". Se ei tepsinyt.

Seuraavaksi kirjoitimme asiasta henkilöstölehteen, joka levisi myös tytäryhtiöihin ympäri maailmaa. Tämä auttoi - aloimme saada kuukausittain yhteenvedon eri maiden myyntiennusteista. Se toimitettiin meille ja olimme ikionnellisia... hetken aikaa... Kävi nimittäin sillä tavalla, että kun myynti ennusti tilauskanan nousevan, niin useimmiten kävi juuri päinvastoin, eli myynti putosikin. Paremman tarkkuuden saavutti, jos teki juuri toisin kuin myynti oli ennustanut. Totesimme, että homma on turha- ei myynniltä saada oikeita ennusteita.

Emme kuitenkaan antaneet periksi, vaan aloimme kehittää tietokoneohjelmaa, joka ennusti edellisten kuukausien myyntien perusteella seuraavan kuukauden myyntiä. Vertailupohjana oli aikaisempien vuosien toteutunut kuukausimyynti. Sekin osoittaui fiaskoksi. Sammakkoprofessorin tarkkuus. Joskus saattoi osua lähellekin, mutta yleensä aina oli huti.

Eräänä päivänä päässäni syttyi lamppu. Jos meidän myyntimiehemme todellakin osaisivat tehdä oikeita ennusteita, siis 100%:n tarkkuudella, niin eivät he olisi meillä töissä. Jenkeissä vuolisivat kultaa sellaisilla taidoilla. Mitäpäs jos meillä olisikin sellainen tuotanto, että se pystyisikin tekemään kaikki halutut tilaukset ja olisi tehokas myös pienen kysynnän aikana. Ei tarvitsisi pyydellä keneltäkään virheellisiä ennusteita ja sitten selitellä huonoja päätöksiä ennusteiden pitämättömyydellä.

Tällä tavalla alkoi muutosprosessi yli 100 hengen tehtaassa. Lopulta se oli näin joustava: Aamupalaverissa klo 8 mentiin kaikkien tuotelinjojen vauhdit läpi. Samalla päätettiin, että kuinka monta vuoroa kukin linja ajaa kuluvalla viikolla. Erään tuotelinjan, joka pyöri 2-vuorossa, tilauskannasta oli pudonnut iso tilaus. Sovittiin, että kyseinen linja siirtyy heti 1-vuoroon. Palaverin loputtua iltavuorolaisille ilmoitettiin, ettei tarvitse tulla töihin. Klo 12 tuotannonsunnittelu ilmoitti, että samaiselle tuotelinjalle oli tullut jättitilaus. Linjan piti siirtyä 3-vuoroon vielä samana päivänä. Ja näin tehtiin.

Se mitä johtaja aidosti haluaa, toteutuu aina

Voi kuulostaa kovin mahtipontiselta tuo otsikko, mutta se on yksinkertainen totuus. Toki johtajan täytyy haluta niitä asioita, jotka ovat yrityksen strategian kannalta tärkeitä.
Operatiivisen toiminnan tehostaminen tuotantoa harjoittavassa laitoksessa ei ole kovin seksikästä, eikä sillä välttämättä lyödä kiinalaisia kilpailijoita hintakilpailussa.
Mutta on sillä ainakin kaksi merkittävää vaikutusta: a) se antaa aikaa tehdä ratkaisevia suunnanmuutoksia strategisessa mielessä ja b) henkilöstö muuttuu hurjan nälkäiseksi uusille haasteille.
Laita aina ensin kuntoon nykyinen tilanne ja jatka sitten strategisilla suunnanmuutoksilla. Toisinsanoen ensin kuntoon kilpailukyky ja sitten saat kasvatettua kilpailuetua.
Tämä toimii myös sillä tavalla, että jos johtaja ei halua mitään, niin hän saa senkin...